High Performance fördern und aufrechterhalten

Dem Bericht "The Science of Sustainable High Performance" von Culture Amp untersuchte Daten zum Performance Management von 567.000 Mitarbeitenden in 1.517 Unternehmen, rund 300 davon aus der EMEA-Region.

Die Datenanalyse stellt die traditionelle Annahme in Frage, dass hohe Leistungsfähigkeit eine individuelle Veranlagung ist, über die nur wenige Ausnahmetalente verfügen. So zeigen die Ergebnisse, dass jeder vierte Mitarbeitende nach dem Eintritt in ein Unternehmen mehr als 18 Monate in seiner Position benötigt, um den Status eines High-Performers zu erreichen. Spitzenleistung ist demnach ein Resultat, das durch das Umfeld, die Führung und die Teamdynamik geprägt wird.

Spitzenleistung erfordert passende Rahmenbedingungen

Leistung wird durch die Bedingungen am Arbeitsplatz beeinflusst und kann über die Zeit durch strategische Maßnahmen gefördert und entwickelt werden:   

• Nachhaltige Höchstleistung ist selten: Nur 2 Prozent der Mitarbeitenden können über zwei Beurteilungszyklen hinweg eine hohe Leistung aufrechterhalten. Diese Erkenntnis deutet darauf hin, dass Höchstleistung mit Höhen und Tiefen auftritt – möglicherweise im Zusammenhang mit der erfolgreichen Projektabwicklung oder der Einhaltung knapper Fristen. 
• Engagement beflügelt die Leistung: Die Studie unterstreicht den engen Zusammenhang zwischen dem Engagement der Mitarbeitenden und den Leistungsergebnissen. Unternehmen mit höheren Mitarbeitenden-Engagement-Werten haben auch einen höheren Anteil an leistungsstarken Mitarbeitende. Konkret bedeutet das, dass Unternehmen, die zu den 25 Prozent mit den höchsten Engagement-Werten zählen, mehr leistungsstarke Mitarbeitende haben, als jene Unternehmen, die zu den 25 Prozent mit den niedrigsten Werten beim Engagement gehören (14 Prozent versus 10 Prozent). Leistungsträger sind zudem deutlich motivierter und zeigen eine um 12 Prozentpunkte höhere Bereitschaft, über sich hinauszuwachsen, als ihre Kollegen und Kolleginnen mit geringerer Leistung.
• Feedback ist entscheidend: Leistungsstarke Teams geben und erhalten häufiger Feedback. Leistungsstarke Mitarbeitende sind deutlich zufriedener mit dem Feedback ihrer Vorgesetzten (83 Prozent Zustimmung) als ihre leistungsschwächeren Kollegen (71 Prozent).  
• Die Leistung einer Führungskraft ist ein Multiplikator: Der Einfluss einer Führungskraft reicht über die eigene Arbeit hinaus und gibt das Tempo für das gesamte Team vor. Mitarbeitende, die einer leistungsstarken Führungskraft unterstellt sind, sind mit einer 4,5-mal höheren Wahrscheinlichkeit selbst leistungsstark. Mitarbeitende hingegen, die einer leistungsschwachen Führungskraft unterstellt sind, sind mit einer dreimal so hohen Wahrscheinlichkeit selbst leistungsschwach.

Wie Unternehmen ein Umfeld für nachhaltige High Performance schaffen können

Der Bericht weist mehrere Schlüsselfaktoren aus, mit denen Unternehmen ein Arbeitsumfeld schaffen können, das nachhaltig Höchstleistung fördert. Besonders wichtig ist die Übereinstimmung mit der jeweiligen Position: Mitarbeitende, die bei der Einarbeitung der Aussage "Ich habe das Gefühl, dass diese Rolle gut zu mir passt“ zustimmen, werden mit 48 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit zu Leistungsträgern. Umgekehrt ist die Wahrscheinlichkeit bei Mitarbeitenden, die dieser Aussage nicht zustimmen oder ihr neutral gegenüberstehen, um 33 Prozent niedriger, dass sie hohe Leistung erbringen.

Auch die Art und Weise, wie Ziele gesetzt werden, korreliert stark mit den Leistungsergebnissen. Leistungsstarke Mitarbeitende setzen sich häufiger persönliche Ziele und stimmen diese mit den Unternehmenszielen ab als ihre leistungsschwächeren Kollegen – und zwar mit einer Differenz von 21 bzw. 26 Prozentpunkten. Laut Studienautoren deutet dies darauf hin, dass klar definierte Rahmen und Prozesse bei der Zielsetzung die Gesamtleistung erheblich steigern können.

Leistungsstarke Unternehmen zeichnen sich zudem durch eine solide Feedback-Kultur aus. Die Daten zeigen, dass Mitarbeitende solcher Unternehmen zufriedener sind mit dem Feedback ihrer Vorgesetzten. Hinuzu kommt: Leistungsträger geben um 36 Prozentpunkte häufiger Feedback als ihre leistungsschwächeren Kollegen. Dies könnte darauf hindeuten, dass Unternehmen, die eine offene Kommunikation und einen regelmäßigen Austausch von Feedback fördern, Bedingungen schaffen, unter denen Höchstleistung entstehen und gedeihen kann.

High Performance als Ergebnis erfolgreicher Arbeitsplatzkultur

"Personalleiter müssen Systeme entwickeln, die natürliche Leistungsspitzen und -tiefs auffangen können", betont Justin Angsuwat, Chief People Officer bei Culture Amp. Er weist dabei auf drei zentrale Bereiche hin: Mitarbeitende auf den Erfolg vorzubereiten, beginne erstens bereits mit dem Onboarding. "Es sollte sichergestellt werden, dass Mitarbeitende ein klares Bild von ihrer Rolle und den Erwartungen haben." Zudem solle ein klarer Rahmen für die Zielsetzung definiert werden, der die individuellen Ziele mit den Prioritäten des Unternehmens in Einklang bringt. "Und drittens geht es um die Implementierung von robusten Feedback-Systemen, die auch eine Schulung der Manager umfasst", rät Angsuwat.So könne es gelingen, ein Umfeld zu schaffen, in dem High Performance das Ergebnis einer guten Arbeitsplatzkultur ist, anstatt sich auf einige wenige Ausnahmen verlassen zu müssen. 

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